يقول المدراء التنفيذيون إنهم مشتتون في اتجاهات كثيرة، وأن قدرات شركاتهم لا توفر الدعم لإستراتيجيتهم، وفقاً لدراسة مسحية أجرتها شركة بوز أند كومباني

يشير معظم المدراء التنفيذيين في جميع القطاعات التي شملها الاستطلاع إلى أن شركاتهم تفتقد "التماسك": هم يجدون صعوبة في وضع استراتيجية واضحة ومتمايزة، وضمان تماشي القرارات اليومية مع إستراتيجيتهم وتخصيص الموارد بطريقة تدعم هذه الاستراتيجية، وذلك وفقا لاستطلاع أجرته بوز أند كومباني وشمل أكثر من 1800 مدير من بينهم 120 من شركات تقوم مقراتها الرئيسية في الشرق الأوسط.

وتبين الدراسة أيضا أن الشركات التي تملك "تماسكا" أكبر – أي أن الاستراتيجية والقدرات والمنتجات متوافقة ومتناغمة – تقدّم أداء أفضل.

"تشير نتائج الدراسة إلى أن تحديد الأولويات يمثّل مشكلة كبيرة بالنسبة إلى الشركات - والواقع أن ربط الأولويات باتخاذ القرارات هو عقبة يتمكن عدد قليل من الشركات من تجاوزها. ونحن نرى بيئة العمل  'غير المتماسكة' هذه عبر القطاعات والمناطق الجغرافية، وفي كل أنواع الشركات. هذا الأمر يستنزف الشركات ويجبرها على دفع ثمن كبير نسميه ثمن عدم التماسك"، كما يقول بول لينواند المشارك في تأليف كتاب صادر حديثا بعنوان The Essential Advantage: How to Win with a Capabilities-Driven Strategy صادر عن دار هارفرد بيزنس ريفيو برس في كانون الاول/ديسمبر 2010.

ويقول أحمد يوسف الشريك في بوز أند كومباني: "يشترك المستطلَعون من الشرق الأوسط في هذه التحديات. فإن 63% يواجه تحدٍ كبير في ضمان التناغم بين القرارات اليومية والاستراتيجية. وهذه النسبة المئوية أعلى منها في أي منطقة أخرى من العالم".

الإحباط  في صفوف المدراء ملموس ويشير إلى عدم التماسك

أظهر الاستبيان الآتي:

- قالت الغالبية العظمى من المديرين التنفيذيين (64% من المجيبين على الاستطلاع) إن العامل الأكثر إحباطا بالنسبة إليهم هو "وجود أولويات كثيرة متضاربة".

- يقول المديرون التنفيذيون إن أكبر التحديات بالنسبة إليهم هما (أ) ضمان أن القرارات اليومية تتماشى مع الاستراتيجية (56%)، و(ب) تخصيص الموارد بطريقة تدعم هذه الاستراتيجية (56%).

- يعتبر نصف المديرين التنفيذيين (50%) أن وضع استراتيجية واضحة ومتمايزة يشكل تحديا كبيرا.

- في الواقع، فإن معظم المديرين التنفيذيين (52%) لا يشعرون بأن استراتيجية شركتهم سوف تؤدي إلى النجاح. ويقول 21% فقط إن شركاتهم لديها فرصة النجاح في كل الأسواق التي تنافس فيها.

- يقول معظم المديرين التنفيذيين (81%) إن مبادرات النمو تؤدي إلى إهدار على الأقل في بعض الوقت.

- الغالبية العظمى من المديرين التنفيذيين (82%) تقول إن الإدارات الوظيفية في شركاتهم تتلقى طلبات متنافسة من مختلف وحدات الأعمال.

السبب المرجح للإحباط : استراتيجيات غير متمايزة وغير مركّزة على ما تجيده الشركة حقاً

يقول تشيزاري ميناردي المدير العام في بوز أند كومباني والشريك في تأليف الكتاب: " تُعزى المشكلة إلى أن العديد من الشركات تقبض على عجل على ما يبدو الحل الموعود لتحقيق النمو. وهي لا تملك إطارا متينا لاتخاذ قرارات في شأن مجموعة الفرص التي سوف تؤدي إلى النجاح المستدام، فينتهي بها المطاف في وضع حرج، وتحاول أن تلعب في أسواق متباينة جدا. أما الناجحون، فهم من يلتزمون مسارا واضح المعالم لتحقيق النجاح: هؤلاء يحددون الهوية الأساسية للشركة من خلال تطوير فكرة واضحة عما تبرع فيه وكيفية خلق القيمة - وتركيز الاستثمار على القدرات التي ترتدي أهمية. ثم يأتي النمو كنتيجة للإستراتيجية لا لمجموعة من المبادرات المنفصلة وغير الناجحة في كثير من الأحيان".

تؤكد الدراسة أن قلة من المديرين التنفيذيين يجدون أنفسهم في هذا النوع من البيئة "المتماسكة":

- يقول عدد كبير من المديرين التنفيذيين (43%) إن استراتيجية شركاتهم لا تحقق تميزا جوهريا للشركة في السوق.

- قال ما يقرب من نصف المديرين التنفيذيين (49%) أن شركاتهم ليس لديها قائمة من الأولويات الاستراتيجية.

- في حين أن معظم المديرين التنفيذيين قالوا أن لدى شركاتهم طريقة واضحة لخلق القيمة، فإن أكثرهم (53%) قالوا أيضا أن هذه "الطريقة" لا يفهمها الموظفون والعملاء.

- كذلك، فإن معظم المديرين التنفيذيين قالوا أن شركاتهم لديها مجموعة من القدرات المحددة بوضوح، ولكن ثلث المديرين التنفيذيين (33%) فقط يقولون إن تلك القدرات تدعم استراتيجية الشركة والطريقة التي تخلق بها قيمة في السوق.

- يقول عدد قليل جدا من المديرين التنفيذيين (21%) أن كل أعمال الشركة مبنية على مجموعة موحدة من القدرات.

- في الواقع، فإن معظم المديرين التنفيذيين (54%) يقولون إن قدرات شركاتهم لا يعزز كل منها الأخرى.

الخلاصة: هناك مشكلة كبيرة لدى العديد من الشركات في طريقة وضع استراتيجياتها

يقول لينواند: "من الواضح أن هناك مشكلة في الطريقة التي تضع بها الكثير من الشركات استراتيجياتها. ونحن نعتقد بقوّة أنه يجب على الشركات أن تختار ما ستتميز في القيام به بدلا من اختيار ما تبيعه فحسب. غير أن نتائج الدراسة تشير إلى أن معظم الشركات تنهج نهجا 'غير متماسك' إلى حد ما".

ويضيف يوسف: "ليس من المستغرب أن يزيد النمو الاقتصادي السريع الذي شهدته دول الشرق الأوسط حدة المشكلة. ولم تبلغ نسبة المستطلَعين (24%) الذين قالوا أن فلسفتهم الإستراتيجية تكمن في اختيار سوق جذابة ودراسة كيفية النجاح فيها – بمعزل عن قدرات شركاتهم – النسب المرتفعة التي حققتها الشركات التي تقع مقراتها الرئيسية في الشرق الأوسط (35%)".

قال معظم المديرين التنفيذيين (57%) أن شركاتهم تخلق الاستراتيجية إما "بالعمل على مجموعة واسعة من الخيارات الاستراتيجية وتوزيع المخاطر" أو "اختيار سوق جذابة وضع تصور للطريقة التي تحقق النجاح فيها".

قال 43% فقط إن فلسفة شركاتهم حول الاستراتيجية تبدأ من الداخل – بمعنى النظر إلى ما تبرع فيه، وإيجاد الأسواق للاستفادة من هذه القدرات.

يقول ميناردي: " ليس من المستغرب أنه ، استنادا إلى معادلة حسابية مطبقة على إجابات المشاركين، تبيّن أن 13%  فقط من المستطلعين يأتون من شركات نصفها بأنها 'متماسكة' ". ويضيف يوسف: "النسبة هي حتى أقل في ما يخص المستطلعين المنتمين إلى شركات تقوم مقراتها في الشرق الأوسط: النسبة هي 6% فقط". (بناء على نظام قائم على النقاط صنّفت المعادلة الحسابية الشركات في ثلاث مجموعات: الشركات المتماسكة، الشركات التي سلكت طريق التماسك، الشركات غير المتماسكة).  

مكافأة التماسك

تشير نتائج الدراسة أيضا إلى مكاسب مالية وأخرى تتعلق بالنمو تنتج عن التماسك.

المديرون التنفيذيون الذين يقولون إن شركاتهم تملك عددا قليلا (1 من 3) من الأولويات الاستراتيجية على مستوى الشركة هم الأكثر احتمالا لأن يقولوا إن شركاتهم تملك مستوى ربحية ونمو للعائدات أعلى من المتوسط (مقارنة بتلك التي لديها أولويات استراتيجية أكثر على مستوى الشركة أو لا تملك قائمة أولويات على الإطلاق).

المديرون التنفيذيون الذين يقولون إن قدرات شركاتهم تدعم استراتيجية الشركة هم الأكثر احتمالا لأن يقولوا إن مستوى الربحية والنمو في الإيرادات لديهم هو أعلى من المتوسط. (وينطبق الشيء نفسه على المديرين التنفيذيين الذين يقولون أن الشركة لديها مجموعة واضحة من القدرات، مقابل أولئك الذين يقولون أن الشركة لا تملك ذلك).

المستطلعون الذين تعتبر شركاتهم متماسكة وفقا لحسابات بوز أند كومباني هم الأكثر احتمالا أن يقولوا إن مستوى الربحية والنمو في الإيرادات في شركاتهم هو أعلى من المتوسط. (احتمال قولهم إن شركاتهم تملك ربحية أعلى من المتوسط يبلغ ضعفي هذا الاحتمال لدى أولئك الذين شملهم الاستطلاع ووُصفت شركاتهم بأنها غير متماسكة وفق المعادلة الحسابية نفسها).

يختم لينواند: "تنجح الشركات عندما يكون لديها مجموعة محددة جيدا من القدرات المتمايزة التي تتصل بطريقتها المختارة للمنافسة ومحافظها من المنتجات والخدمات. ولكن للأسف، عدد قليل من الشركات يملك العناصر التي تجعل الاستراتيجية تستحق صفة 'متماسكة'، لذا لا تملك (الشركات) فرصة النجاح في أسواقها".    

منهجية الدراسة

أجرت بوز أند كومباني دراسة استطلاعية شملت أكثر من 1800 مدير (من بينهم أكثر من 480 من كبار المدراء) ينتمون إلى شركات متفاوتة الأحجام من مختلف أنحاء العالم، ومن قطاعات اقتصادية مختلفة. ووجه الاستطلاع 21 سؤالا حول موضوع رسم الاستراتيجيات، صنع القرار وتحديد الأولويات، تنمية القدرات، وخفض التكاليف. وطُلب من المستطلَعين تصنيف ربحية شركاتهم ونمو عائداتها في القطاع الذي تعمل فيه، واستُخدم ذلك لإيجاد رابط بين الأداء (الربحية ونمو العائدات) وسمات التماسك ومحرّكاته. ويمكن الاطلاع على الدراسة على العنوان الإلكتروني الآتي: www.booz.com/coherence-profiler.

 لمعرفة المزيد عن كتاب The Essential Advantage: How to Win With a Capabilities-Driven Strategy ومؤلّفَيه والاستراتيجة القائمة على القدرات، الرجاء زيارة: www.theessentialadvantage.com  و  www.booz.com/cds.