على طريق الاستعانة بمصادر خارجية في تكنولوجيا المعلومات: تحقيق النجاح من المرّة الأولى

منذ عدّة سنوات، يعمد الكثير من الشركات الكبرى إلى إرساء الشراكات، فيما تسير بعض الشركات على هذه الطريق للمرّة الأولى. بالنسبة للشركات التي بدأت لتوها بعمليات الاستعانة بموارد خارجية في تكنولوجيا المعلومات، تطرح هذه العملية الكثير من التحديات، وبخاصة عندما يتعلّق الأمر باختيار الشريك الصحيح. لذلك، ينبغي على مدراء تكنولوجيا المعلومات في هذه الشركات اعتماد مقاربة للاستعانة بموارد خارجية بحسب المشاريع. ومع اعتماد الشركات وسائل مختلفة لمساءلة المورّدين، يتسم اختيار الشريك الصحيح بأهمية حاسمة لتحقيق النجاح.

من أجل إرساء شراكات ناجحة، ينبغي على استراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية أن تجيب على ثلاث أسئلة أساسية: ما هو الهدف أو النتيجة المنشودة من المشروع؟ مع من ينبغي على الشركة أن التعاقد لتحقيق الأهداف المرجوّة؟ كيف يجب اختيار الشريك؟ يعتمد نجاح المشروع أو فشله على تحديد أهداف واضحة منذ تأسيس المشروع. بالإضافة إلى ذلك، من الضروري ألاّ تقلّل الشركات من أهمية تحديد الجهة التي سوف تعقد الشراكة معها ومن كيفية اختيار الشريك أو الشركاء. وفقاً لبوز أند كومباني، يزيد مدراء تكنولوجيا المعلومات الذين يأخذون الوقت لتحديد استراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية ويعتمدون عملية اختيار معمّقة، من فرص الاستفادة من المنافع الناتجة عن تنفيذ تكنولوجيا المعلومات بنجاح.

أهمية الاستعانة بمصادر خارجية

على مرّ السنوات، تحوّلت تكنولوجيا المعلومات إلى وسيلة مهمة تعتمدها الشركات لخفض التكاليف وزيادة الإيرادات. في الواقع، تخطت تكنولوجيا المعلومات كونها مجرّد وسيلة لأتمتة مهام محددة لتشمل اليوم نماذج عمل معقّدة.

في هذا الإطار، قال رامز شحادة، شريك في بوز أند كومباني: "يملك مدراء تكنولوجيا المعلومات عدّة خيارات لتنفيذ مشاريع تكنولوجيا المعلومات. فيمكنهم تحديث أنظمة تكنولوجيا المعلومات أو تغييرها من خلال استخدام الموارد الداخلية. غير أن هذا الخيار يمكن أن يمارس ضغوطاً على فريق تكنولوجيا المعلومات في الشركة من حيث الخبرة والوقت وإبعاد الموظّفين عن مهامهم اليومية. يمكن لمدراء تكنولوجيا المعلومات أيضاً اتخاذ قرار بعقد شراكة مع مورّد خارجي. إلاّ أن هذا الخيار يترتّب عنه بعض المخاطر أيضاً. ففي حال تمت الاستعانة بمصادر خارجية لتنفيذ المشاريع، يواجه المدراء مجموعة مختلفة من التحديات في اختيار الشركاء وتحديد العلاقات لضمان تسليم المشروع في الوقت المحدد وضمن الموازنة".

يستخدم العديد من الشركات حالياً مورداً أو أكثر بحسب تعقيد مشاريع تكنولوجيا المعلومات. وباللجوء إلى هذا الخيار، تحتاج الشركات إلى انتقاء الموردين بعناية والتعاقد مع المورّدين المناسبين. وإلاّ، فسوف تكون احتمالات نجاح المشروع محدودة: إذ يمكن أن تتأخّر أو تتخطى الموازنة والجدول الزمني المحدد أو تفشل في تحقيق مبتغاها. في الواقع، لا يحقّق أكثر من ثلثيّ مشاريع تكنولوجيا المعلومات الكبرى أهدافه الأساسية. وبالتالي، تفرض المشاريع الأكبر والأكثر تعقيداً أن يكون مدراء تكنولوجيا المعلومات متنبهين ويعملون على الحدّ من المخاطر.

وعلّق شحادة قائلاً: "يعتبر مدراء تكنولوجيا المعلومات عملية الاستعانة بمصادر خارجية إحدى الأسباب الأكثر شيوعاً لتحديات المشاريع. في الواقع، تمرّ عملية فعالة للاستعانة بمصادر خارجية عبر ثلاث مراحل رئيسية: تحديد إطار المشروع وعملية الاستعانة، التعاقد والمفاوضات وإدارة المشروع وحوكمته. غالباً ما تحظى المرحلة الأولى- أي مرحلة تحديد إطار المشروع واستراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية- بأقلّ درجة انتباه مقارنة بالمرحلتين الأخريين، إلاّ أنها أساسية لعدّة أسباب. أولاً، تسمح للشركة بالتخطيط لنفقاتها ومراقبتها. وثانياً، توفّر استراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية لمشروع ما، أساساً ترتكز عليه الشركة لبلورة مشاكلها وتحديد الحلول المناسبة لها. وثالثاً، تسمح هذه الاستراتيجية للشركة بتوثيق متطلّبات المشروع الخاصة وتحديد التجارب المماثلة التي يمكن الاستعانة بها لقياس التقدّم والنجاح".

العوامل الرئيسية التي ترسم استراتيجية الاستعانة بمصادر خارجية

قبل تحديد "الجهة" و"الأسلوب" الخاص بالاستعانة بمصادر خارجية، ينبغي على الشركة تقييم ثمانية عوامل رئيسية. يمكن لبعض هذه العوامل أن تساعد الشركات في تحديد نوع الهيكل الذي تحتاج إليه لتسليم المشروع- إما من خلال الاستعانة بمصادر داخلية أو خارجية أو مزيج من الاثنين. وتعالج عوامل أخرى مسألة كيفية اختيار الشريك. وتتطرّق بعض العوامل إلى الموضوعين:

تُعتبَر قدرة التنفيذ أساسية في تحديد سيناريو الاستعانة الذي سيحقق النجاح. خلال مرحلة التقييم، قد تعترف شركة ما بقدرتها على تسليم المشروع أسرع وبكلفة أقل من مورّد خارجي وبامتلاكها قدرات داخلية كافية. في هذا السيناريو، يمكن أن يشكّل تسليم المشروع داخلياً الخيار الأمثل. ولكن، في حال أظهر التقييم أن الشركة تفتقر للموارد أو الخبرات لتعيين موظّفين للمشروع، يجب عليها دراسة الاستعانة بمورّد خارجي للقيام بالمشروع. وبعد اتخاذ الشركة قرارها بعجزها عن حلّ المسألة داخلياً، يتوجب عليها تحديد عدد الشركاء الضروريين- على أن يكون هذا القرار خاضعاً لقدرات إدارة المشروع ونضج الأسواق حيث تعمل وتعقيد المشروع.

بغية معالجة مسألة اختيار شريك واحد أو أكثر، يجب على الشركة تقييم توفّر الدعم القانوني ذات الصلة، بالإضافة إلى الوقت والقيود المالية. ومع تحوّل الشركات إلى اختيار عقود بأسعار ثابتة، أصبح من الضروري توفير الخبرة القانونية لتصميم العقود وتضمينها حوافز كافية (التسديد عند تحقيق المواحل الزمنية الأساسية المتوافق عليها) والغرامات (الأضرار). وينبغي على الشركات التي تعاني من قيود مالية ضيقة أن تصمم عملية اختيار تحقق أعلى منافسة بين مقدّمي العطاءات لضمان الحصول على أفضل سعر.

الخبرة الضرورية

شرح وليد طعمة، مدير أول في بوز أند كومباني، "بعد قيام الشركة بعملية التقييم وصياغة الاستراتيجية، يمكنها أن تحدد الجهة التي سوف تسلّم المشروع، أي فريق تكنولوجيا المعلومات الداخلي أو فريق خارجي. في ما يتعلّق بمشاريع تكنولوجيا المعلومات المعقّدة، يمكن للخيارين أن يخففا بعض المخاطر من خلال توفير قدرات معيّنة في الشركات".

تنفيذ داخلي: يمكن للشركات التي تتمتع بقدرات تنفيذ كبيرة ومهارات داخلية وخبرة واسعة في تقديم مشاريع أساسية على نحو يوفر التكاليف ويحترم الجدول الزمني، أن تختار عدم عقد شراكة مع مورد خارجي.

الاستعانة بمصادر خارجية لتسليم المشروع: عندما تجد الشركة أنها تفتقر إلى القدرات والمهارات الداخلية الضرورية، ينبغي عليها دراسة احتمال الشراكة مع مورد خارجي. ويمكن أن تعقد شراكة مع مورد واحد يقدّم الخبرة والمهارات الضرورية، أو مع عدّة مورّدين.

"ولكن نضج السوق المحلية يشكّل عاملاً أساسياً يجب أن يؤخذ في الاعتبار عند الاستعانة بمورد واحد لتسليم مشاريع معقدة. في بعض الحالات، قد لا يكون من السهل إيجاد مورد واحد محلي يملك القدرات والخبرة الضرورية لتنفيذ مشروع تحوّل كبير. في هذه الحالات، تدرس الشركات احتمال التعاقد مع عدّة موردين، الأمر الذي يتركها أمام خيارين: التعاقد مع "مورد أساسي" يقوم بإدارة الموردين الآخرين، أو التعاقد مباشرة مع عدّة موردين. يجب على الشركات التي تتمتع بقدرات محدودة لإدارة المشاريع اعتماد خيار "المورّد الأساسي"، حيث تتعامل شركة واحدة مع الموردين الآخرين، وتلقى مسؤولية الموردين الآخرين وإدارتهم على المورد الأساسي".

اختيار الشركاء بدراية

بعد اتخاذ شركة قرارها بالتعاقد مع مورد خارجي، تنتقل إلى تحديد الموردين القادرين على إضافة ميزة على الشركة.

في هذا الإطار، يُطرح حلاّن: الاستعانة مباشرة بمورد مفضّل أو إطلاق عملية اختيار قائمة على طلبات تقديم العروض:

التعاقد مع مورد واحد: عندما تواجه شركة جداول زمنية ضيقة وعدداً من القيود المالية وقدرات قانونية محدودة، أو تتعامل مع مشروع تكنولوجيا معلومات غير معقّد، تتعامل بالتالي مع مشروع ذات إطار زمني محدد ومخاطر متدنية. في هذه الحالة، يمكن للشركات أن تستعين بمورد واحد أساسي يشرف على موردين آخرين، أو التعامل مع عدّة موردين. غير أن اعتماد هذه المقاربة يمكن أن يؤدّي إلى تضخّم الأسعار نظراً لغياب عملية تنافسية.

التعاقد التنافسي: تستطيع الشركات التي لا تعاني من جداول زمنية ضيقة، اعتماد مقاربة تعاقد غير مباشرة تشمل مفاوضات تنافسية. يضمن ذلك عملية اختيار موفرة للتكاليف. تترك هذه المقاربة للشركة خيارين: التفاوض مباشرة مع عدّة موردين من دون اللجوء إلى عملية اختيار تمهيدية، أو اعتماد طلبات تقديم العروض على مراحل متعددة، تبدأ بعملية اختيار أساسية وتليها مفاوضات مع موردين مختارين.

في حال تدني تعقيد المشروع وتحديد المتطلبات، تستطيع الشركة التفاوض على العقود مع عدّة موردين في آن من أجل الحصول على أفضل عرض. غير أنها تحتاج إلى القدرات القانونية الكافية لتولي التفاوض على العقود. وفي حال كان المشروع معقداً والمتطلبات غير محددة، من المحتمل ألاّ تنجح هذه المقاربة نظراً لاختلاف العروض الفنية التي يقدّمها مختلف الموردين.

"في هذه الحالات، يجب على الشركات اعتماد عملية اختيار فنية مفصّلة لتتمكن من مقارنة عروض مختلف الموردين. وغالباً ما تستفيد الشركات من الأفكار التي يطرحها مقدّمو العطاءات وفقاً لتجاربهم مع شركات أخرى. بعد عملية الاختيار الفني هذه، تقوم الشركات بإجراء مفاوضات مع مورّد واحد أو أكثر يتم اختيارهم بعد التقييم الفني"، وفقاً لجاد بيطار، مدير أول في بوز أند كومباني.

التنفيذ الفعال

يحتاج مدراء تكنولوجيا المعلومات الذين يسعون للتعاقد مع شركاء في مشاريع تكنولوجيا كبيرة، إلى إعداد استراتيجية تعاقد شاملة. قامت شركات كبرى لسنوات بإعداد هذه الاستراتيجيات وتفادي الأفخاخ التي تستشري في مشاريع التكنولوجيا المعقدة. وتزداد احتمالات النجاح عندما تعالج الشركة المواضيع المهمّة في بداية المشروع. 

في هذا الإطار، ختم بيطار قائلاً: "ليس هناك من حلّ فريد، ولا يمكن تطبيق استراتيجية واحدة وناجحة للاستعانة بمصادر خارجية في جميع المواقف. فتختلف القدرات والتحديات مع اختلاف الشركات. لذلك، عليها أولاً تقييم العوامل الثمانية الرئيسية- بما فيها القدرات الداخلية وقيود الموازنة- قبل التطرّق إلى التحديين الأساسيين: إمكانية معالجة مشروع تكنولوجيا المعلومات داخلياً أو خارجياً، وفي حال الاستعانة بمصادر خارجية، كيف يجب اختيار الشريك أو الشركاء المناسبين. بعد معالجة هذه المسائل، تستطيع الشركات التركيز على عملية التطبيق من أجل تنفيذ الاستراتيجية بفعالية. ويتسم تأسيس مكتب تنفيذ استراتيجي بأهمية خاصة عندما تتعدد الأطراف، لكي تتمكن الشركة من التأكيد من تلبية المشروع توقعاتها وتسليمه في الوقت ووفق الموازنة".